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6 Erfolgsfaktoren für die Implementierung einer Planungssoftware in Ihrem Unternehmen

Eine integrierte Finanzplanung ist, sofern sie richtig funktioniert, ein Mehrwert für jedes Unternehmen . In der Theorie ist die Verknüpfung von Bilanz, GuV und Cash-Flow für die Abbildung einer Budgetierung sowie eines (Rolling)-Forecast eindeutig formulierbar. Für die Anwendung eines softwaregestützten Planungsprozesses hingegen ergeben sich in der Praxis vielfältige Herausforderungen. Wir wollen uns in diesem Beitrag mit der Finanzplanung in Konzernstrukturen beschäftigen und die größten Herausforderungen im Rahmen einer Softwareimplementierung zusammenfassen.

Zunächst zur Definition. Was bedeutet „integrierte Planung“? Im Rahmen einer integrierten Finanzplanung funktionieren Bilanz, GuV und Cash-Flow als geschlossenes System, d.h. inhaltliche Abhängigkeiten werden berücksichtigt und spiegeln sich im erstellten Zahlenwerk wider. So wird in der Praxis meist der Ansatz verfolgt, dass aus Bilanz und GuV der Cash-Flow automatisch ableitbar ist.

Die Anforderungen des eigenen Unternehmens sowie der Adressaten spielen beim Vorgehen eine große Rolle. Diese müssen transparent und klar benannt sein, damit die integrierte Planung entsprechend aufgesetzt werden kann. Alte Zöpfe abschneiden: Es bringt wenig einen „Lift-and-Shift-Ansatz“ zu verfolgen, wenn technologische Entwicklungen neue Möglichkeiten bieten und sich die Rahmenbedingungen der Planung in einem schnelllebigen Umfeld geändert haben. Daher geht es bei einer Softwareimplementierung auch immer darum Dinge zu hinterfragen und ggf. neue Steuerungsmechanismen im Unternehmen zu etablieren. 

Wir haben, die aus unserer Sicht 6 zentralen Faktoren zusammengefasst, die die Implementierung einer Planungssoftware zum Erfolg werden lassen. 

6 Erfolgsfaktoren der Implementierung einer Planungssoftware

Klare Vorgabe der Business Prozesse

Eines der schwierigsten Unterfangen im Zuge der Finanzplanung ist die klare Beschreibung der kundenspezifischen Business Prozesse mit den dazugehörigen Verantwortungsbereichen innerhalb der Unternehmensorganisation. Bei der Definition ist abzuwägen, inwiefern und wie genau lokale Besonderheiten von Organisationseinheiten in der Planungssoftware berücksichtigt werden sollen. Hier können von den lokalen Controllern bspw. unterschiedliche Vorgehensweisen für das Aufsetzen der Planwerte gewünscht sein.

Erst auf Basis sauber ausformulierter Business Prozesse ist die Ausgestaltung von Soll-Prozessen für die Planungswelt des Unternehmens möglich und Vorgaben für die Implementierung der Software können gezielt abgeleitet werden.

Hierbei sind Kunde und Berater gleichermaßen gefragt! Der Kunde sollte seine Business Prozesse beschreiben und die Anforderungen an die Finanzplanung formulieren können. Dafür muss das Controlling die Ansprüche des eigenen Unternehmens sehr genau kennen und die für die Finanzplanung zentralen Werttreiber analysieren.

Der Berater hingegen sollte die Anforderungen interpretieren und die Vorgaben für die Implementierung der Software erstellen können. In der Projektarbeit ist insbesondere dies ein Thema welches maßgeblich den Projekterfolg beeinflusst. Oftmals sind die Business Prozesse nicht exakt genug beschrieben, als das daraus die Ausgestaltung der Software vorgenommen werden kann. So kommt es zu Verständnisschwierigkeiten und letztlich findet sich der Controller in der implementierten Software nicht wieder – somit leidet die Akzeptanz unmittelbar.

Festlegung des passenden Planungsansatzes

Die Festlegung des passenden Planungsansatzes ist eines der inhaltlichen ersten To Dos im Rahmen einer Projektarbeit. Man sollte sich bewusst machen was mit der Planung erreicht werden soll und wie ein geeignetes Planungsvorgehen entwickelt werden kann.

Buttom-Up getriebene Ansätze haben häufig den Nachteil, dass die Anzahl der prozess-involvierten Personen höher ist als bei einer Top-Down Planung. Somit ist der Abstimmaufwand zeitaufwendiger. Zudem besteht das Risiko, dass falsche Anreize für den Planer gesetzt werden, indem bspw. unnötige Puffer eingearbeitet werden, die zu mehr Sicherheit führen sollen. Letztlich müssen am Ende des Prozesses häufig Planungsschleifen gedreht werden, um die Zahlen mit der Erwartungshaltung des Managements abzugleichen. 

Top-Down orientierte Finanzplanungen kommen schlanker daher und lassen sich besser in die strategische Mehrjahresplanung einbetten. Ambitionen des Managements werden in einer Top-Down-Planung frühzeitig und effizienter eingearbeitet. Für die Finanzplanung sollten klare Vorgaben durch das Management, mindestens durch die Nennung von zentralen Rahmenparametern wie Umsatz oder EBIT gesamt, vorliegen. Auch ist der Abgleich von Plan-Werten mit Forecast schneller und effizienter möglich.

Die Budgetierung erfolgt bei beiden Ansätzen meist periodengerecht über 12 Monate. Der Zeithorizont für einen (Rolling)-Forecast orientiert sich hierbei am Geschäftsmodell. Es gilt festzustellen, wie genau Planzahlen über einen bestimmten Zeitraum sein können. Hier sollte man sich den Planungserfolg der Vergangenheit ansehen und bewerten. Es macht bspw. nur bedingt Sinn in schnelllebigen Branchen wie Transport und Logistik oder IT und einen Forecast über 24 Monate zu erstellen.

Festlegung des passenden Detailgrades der Planung

Detailgrad der Finanzplanung

Einhergehend mit dem Planungsansatz ist die Festlegung des Detailgrades der Planung verbunden mit der Beantwortung der Frage „Welche Detailinformationen sind zu planen und werden für das Reporting benötigt?“ Der Detailgrad bestimmt sich aus der Kontierung der relevanten Merkmale wie Konten, Profit-Center, Business Lines oder Gesellschaft. Je nach Detailgrad wird die Finanzplanung mehr oder weniger aufwendig.

Der Detailgrad der Planung hängt zudem mit dem beschriebenen Vorgehen für den Planungsansatz zusammen. Wenn demnach ein Top-Down-geprägter Ansatz verfolgt wird, verringert sich der Detailgrad der Planung und es wird aggregierter geplant, bspw. direkt auf Business Unit- statt auf Profit-Center Ebene oder auf Summen-Positionsebene statt auf Kontenebene.

Bei Buttom-Up-Ansätzen wird zeitweise dazu geneigt zu viele Informationen mitzuführen, die keinen Mehrwert bieten und vom Management nicht interpretierbar sind.

Ein häufiges Thema in der Praxis ist die nicht genaue Abwägung von Aufwand und Nutzen einer Finanzplanung. Dies hängt u. a. mit der klaren Definition der Wertreiber und Steuerungsmechanismen zusammen. Wenn diese Vorgaben gemacht sind, fällt eine Orientierung im Rahmen der Softwareimplementierung deutlich leichter. Die klare Definition der Werttreiber und Steuerungsmechanismen stellt einen zentralen Aspekt jedes Planungsprojektes dar. „Was soll wofür und für wen geplant werden?“.

Zudem gilt es zu beantworten was tatsächlich vom Management bzw. externen Adressaten wie Banken und Investoren gefordert wird. Letztlich sollten nur diese Informationen abgefragt werden, die zu einer datengestützten Entscheidungsfindung im Rahmen des Unternehmenscontrolling beitragen.

Nicht zuletzt, ist für ein gut aufgebautes, konzernweites Finanzreporting die Integration mit den Ist-Zahlen zu berücksichtigen.

Change-Management

People Management: „Hol Deine Leute ab und erläutere Ihnen die Mehrwerte des Projektes“. Ein wie selbstverständlich klingender Satz erhält dann große Bedeutung, wenn dies nicht geschieht – denn dann sind Projekte zum Scheitern verurteilt.

Insbesondere in Planungsprojekten, in denen oftmals aus der Historie Datensilos entstanden sind, fällt es den Beteiligten zeitweise schwer die geplanten Zahlen als Teil eines Gesamtwerkes in einer Softwarelösung zu hinterlegen. Hier sollten den Beteiligten der Mehrwert der Software aufgezeigt werden, nämlich bspw. die Reduktion der Fehleranfälligkeit sowie die Steigerung der Effizienz.

Überzeugt wird am besten mit schnell vorzeigbaren Projektergebnissen, in denen sich der Anwender wiederfindet. Das Abholen der Beteiligten gelingt umso besser, wenn diese entsprechend für die neue Lösung geschult und ausgebildet werden. Idealerweise passiert dies mit ihnen bereits bekannten Datenkonstellationen. Mit kleinen Erfolgserlebnissen kann Überzeugungsarbeit direkt am System geleistet werden, dies steigert Bereitschaft und Motivation.

Auch erfordert die Softwareimplementierung auf Kundenseite eine enge Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT. Es entstehen neue IT-Prozesse, die mit dem Fachbereich abgestimmt werden müssen, damit die entsprechenden Zeitfenster der Berichterstattung für den Gesamtkonzern eingehalten werden können. Die neuen Prozesse gilt es entsprechend zu beschreiben und in die Organisation zu etablieren.

Transparente IT-Prozesse mit homogener Landschaft

Prinzipiell sind wir aufgrund der technischen Möglichkeiten in der Lage immer mehr Daten für die Finanzplanung heranzuziehen und diese immer schneller zu verarbeiten. Allerdings findet sich in den Unternehmen oftmals nicht die idealtypische Welt, um dies auch umsetzen zu können. Das Kernelement hierfür ist eine möglichst homogenen IT-Landschaft, die Datenflüsse und die Übermittlung operativer Werte bis zum Ausweis im Konzernreporting einfach machen.

Auch wenn Schnittstellen technisch umsetzbar sind, sind diese zu pflegen, um die jeweiligen Formate kompatibel zu machen. Heterogene Landschaften mit verschiedenartigen Softwarelösungen (bspw. zwischen Data Warehouse und Planungstool) erschweren den Prozess für die Finanzplanung. Einfache Themen wie das Anlegen oder Ändern von Stammdaten erhalten unnötig große Bedeutung. Auch lassen sich Reorganisationen, wie Umstrukturierungen entlang der Business Units/-Lines meist nur schwerfällig abbilden. Inkompatible Datenstrukturen, hohe Redundanzen und Kosten sind meist die Folge.

Einhergehend liegen meist zudem aufwendige Wartungsprozesse, die einen schnellen Planungsprozess verhindern und ebenso smarte Simulations- und Szenarienrechnungen behindern.

Agile Projektmethodik

Die Zeiten von reinen, ausgedehnten Konzeptphasen sind für Softwareimplementierungen vorbei. Auch im Rahmen von Projekten für die Softwareimplementierung einer Finanzplanung empfehlen sich agile Vorgehensweisen. Dennoch sollte Wert auf die konzeptionelle Beschreibung der Anforderungen für die gelegt werden. Diese wird jedoch nicht gesamthaft en-blog erstellt, sondern konzentriert in einzelnen themenabhängigen Sprints, in denen die direkte Umsetzung in der Software direkt inkludiert ist.

Die Methodik sollte gewisse Freiräume bieten, so dass im Bedarfsfall individuelles Handeln vorgenommen werden kann und Elemente eingestreut werden können, die aus Sicht des Projektes sinnvoll sind. So ist es in bestimmten Bereichen wie Datenmodellierung und Werteflüsse zunächst durchaus wertvoll sein, ein detailliertes Konzept zu erstellen, bevor die Umsetzung in der Software erfolgt.

Neben den konzeptionellen Beschreibungen der Anforderungen ist es empfehlenswert einen parallelen Konzeptansatz in Betracht zu ziehen. Hierbei wird nicht nur die Anforderungen aus dem Business aufgenommen, sondern es erfolgt eine direkte Übersetzung in das technische Konzept. Dadurch wird es ermöglicht sich schon frühzeitig mit den Gegebenheiten der späteren Implementierung auseinanderzusetzen. Besonders übergreifende Themen, wie bspw. Währungsumrechnung und Versionsmanagement können schon von Anfang an technisch geklärt werden.

Zusammenfassung und Fazit

Die integrierte Planung zeichnet sich durch die Verbindung verschiedener Planungsaktivitäten innerhalb eines Unternehmens aus. In der Theorie ist eine integrierte Finanzplanung eine perfekte Lösung zur Unternehmenssteuerung. Es ist jedoch zwingend erforderlich die unternehmensindividuellen Liefer- und Wertschöpfungsketten zu berücksichtigen und die IT-Planung entsprechend klaren inhaltlichen Vorgaben aufzusetzen. Ein schnelleres Agieren, was durch die gegenwärtigen Rahmenbedingungen erforderlich ist, ist durch einen Top-Down Ansatz eher gegeben.

Die 6 beschriebenen Themenfelder sollten im Zuge des Projektes klar beschrieben, das Verständnis aller Projektebeteiligten hierzu einheitlich sein. Die Implementierung der Software kann dann entlang dieses „roten Fadens“ erfolgen.

Und es ist Vorsicht geboten. Auf der einen Seite sind die IT-Systeme in der Lage immer schneller immer größere Datenmengen zu verarbeiten, auf der anderen Seite werden die Business Prozesse immer komplexer, so dass eine automatische Zahlengenerierung zu Ungenauigkeiten führen kann.

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